close
國際大師觀點
老闆必讀的25條人才法則
只要他一開講。聽者無不豎起耳朵：只要有他上場，會議絕對不會冷場。一年近百場演講，六十一歲的管理大師
湯姆．畢德士被喻為"最佳企業管理演講人"絕對當之無愧。他面色紅潤，精力充沛，喜歡在研討會的講台上四處走動，講完笑話再勁爆批評，還不時走進聽眾席找人對談。
他對企業管理的熱情與充滿顛覆精神的各種宣言，讓人印象深刻：
"人才經營，是一天二十五小時、一個禮拜八天、一年五十三星期都要做的工作。"
"絕對不要雇用學業平均高達4.0的人。"
"擁抱怪胎，擁抱不守常規的人。"
"只有最好的才夠好，不進步便淘汰。"
"女性更適合做領導人，男人趕快習慣吧。"
他對人才尤其有看法。這是人才至上的世界，他不斷疾呼。正如同"工作者"必須重新想像，視自己為"人才"，企業也要重新想像，成為夠吸引、留住人才的組織。
即將在十月二十八日來台發表專題演講，畢德士在新書《重新想像》中，言簡意賅地提出了企業不可不重視的二十五條人才法則。
一.把人擺在第一位
"人是我們最重要的資產"這句話很多企業人士都說過，有時只是用來耍耍嘴皮的話題，有時也確實有人相信，
但是沒有人把它當作企業活動的核心、領導者分配時間的依據。我並不是說大部份企業都忽略了"人"，但是"把人擺在第一位"有其特殊涵意，意思是要"把關於人的所有事情都做對"，絕非隨便說說而已。
二.要執著
對所有事物要做到爐火純青，最重要的一點就是要專注(或者投注時間)。如果你希望能主控這場人才競賽，你得採取的第一步驟便是：把人才置於所有議題之上。 全力追求人才，為人才而瘋狂。你若不能為了人才而瘋狂，你就不夠重視它。其正重視人的老闆，即使他缺乏溫暖人心的特質，但他卻會為了吸引人才而癡狂。
三.追求極致，不找庸才填空缺
如果你是不知有悔的人才鑑賞家，你絕對不曾將就接受次等的人才。你寧可讓某個職務空在那裡 同時逼其他人加倍努力 而不曾輕易找個庸才"填補空缺"。 想到才華，你也許想到老虎伍茲。但我碰巧想到，在這個創意密集的時代，才華其實是一種無所不在的概念。因此"追求卓越"其實就是在企業組織的每一個角落，"追求卓越的人才"。
老闆必讀的25條人才法則
只要他一開講。聽者無不豎起耳朵：只要有他上場，會議絕對不會冷場。一年近百場演講，六十一歲的管理大師
湯姆．畢德士被喻為"最佳企業管理演講人"絕對當之無愧。他面色紅潤，精力充沛，喜歡在研討會的講台上四處走動，講完笑話再勁爆批評，還不時走進聽眾席找人對談。
他對企業管理的熱情與充滿顛覆精神的各種宣言，讓人印象深刻：
"人才經營，是一天二十五小時、一個禮拜八天、一年五十三星期都要做的工作。"
"絕對不要雇用學業平均高達4.0的人。"
"擁抱怪胎，擁抱不守常規的人。"
"只有最好的才夠好，不進步便淘汰。"
"女性更適合做領導人，男人趕快習慣吧。"
他對人才尤其有看法。這是人才至上的世界，他不斷疾呼。正如同"工作者"必須重新想像，視自己為"人才"，企業也要重新想像，成為夠吸引、留住人才的組織。
即將在十月二十八日來台發表專題演講，畢德士在新書《重新想像》中，言簡意賅地提出了企業不可不重視的二十五條人才法則。
一.把人擺在第一位
"人是我們最重要的資產"這句話很多企業人士都說過，有時只是用來耍耍嘴皮的話題，有時也確實有人相信，
但是沒有人把它當作企業活動的核心、領導者分配時間的依據。我並不是說大部份企業都忽略了"人"，但是"把人擺在第一位"有其特殊涵意，意思是要"把關於人的所有事情都做對"，絕非隨便說說而已。
二.要執著
對所有事物要做到爐火純青，最重要的一點就是要專注(或者投注時間)。如果你希望能主控這場人才競賽，你得採取的第一步驟便是：把人才置於所有議題之上。 全力追求人才，為人才而瘋狂。你若不能為了人才而瘋狂，你就不夠重視它。其正重視人的老闆，即使他缺乏溫暖人心的特質，但他卻會為了吸引人才而癡狂。
三.追求極致，不找庸才填空缺
如果你是不知有悔的人才鑑賞家，你絕對不曾將就接受次等的人才。你寧可讓某個職務空在那裡 同時逼其他人加倍努力 而不曾輕易找個庸才"填補空缺"。 想到才華，你也許想到老虎伍茲。但我碰巧想到，在這個創意密集的時代，才華其實是一種無所不在的概念。因此"追求卓越"其實就是在企業組織的每一個角落，"追求卓越的人才"。
四.淘汰其餘的人
職業美式足球裡，當一名新的總教練獲得任命，原球隊十幾名助理教練當中，會被他留下的，不會超過兩名。他有一套新的哲學，為球隊的表現帶來一股新氣象，為了成功，他需要新的人才。 這一切都很理所當然，但是換成企業，我們就不這麼覺得了。然而在一個競爭不僅與以往不同，也更為殘酷的世界裡，只有最好的才夠好。換句話說，不進步的就要淘汰。 當新的老闆上任，試圖修正企業文化，是否意味著原來的舊人全都得走路?當然不是，但空降部隊所進入的公司往往有不良積習，例如讓年資或"誰是誰的朋友"這類關係來決定升遷。所以領導者仍然應該有挑選"助理教練"的自主權。
五.注意無形的事物
談到才華，你要尋找的是什麼?我慢慢相信，測試領導能力成熟度最大的考驗，是一個人有沒有能力應付"無形事物"，看破"只有數字最重要"的假象。我認識的每一位卓越的運動教練，都有一樣的想法：態度與熱情才是關鍵!如果你的動作有點慢，你可以用熱情與態度來彌補。
六.改變"人資"的地位
職業美式足球裡，當一名新的總教練獲得任命，原球隊十幾名助理教練當中，會被他留下的，不會超過兩名。他有一套新的哲學，為球隊的表現帶來一股新氣象，為了成功，他需要新的人才。 這一切都很理所當然，但是換成企業，我們就不這麼覺得了。然而在一個競爭不僅與以往不同，也更為殘酷的世界裡，只有最好的才夠好。換句話說，不進步的就要淘汰。 當新的老闆上任，試圖修正企業文化，是否意味著原來的舊人全都得走路?當然不是，但空降部隊所進入的公司往往有不良積習，例如讓年資或"誰是誰的朋友"這類關係來決定升遷。所以領導者仍然應該有挑選"助理教練"的自主權。
五.注意無形的事物
談到才華，你要尋找的是什麼?我慢慢相信，測試領導能力成熟度最大的考驗，是一個人有沒有能力應付"無形事物"，看破"只有數字最重要"的假象。我認識的每一位卓越的運動教練，都有一樣的想法：態度與熱情才是關鍵!如果你的動作有點慢，你可以用熱情與態度來彌補。
六.改變"人資"的地位
人資部門太常被視為技術人員，不被當成領軍人才爭奪戰的掌旗大將。 為什麼人資不能贏?
很簡單：缺乏想像力。我很清楚有數萬頁瑣碎的條文及規定，讓人資部門必須負責公司行政，但這仍不能使人資部門自外於"重新想像自己"：像個領導者。
七.打造大膽的人資策略
也許是我對現在的公司不太熟悉，但我所看過的"策略計劃"之中，大部份甚至連"人資策略"都沒有。這簡直是種罪行。一定要有人資策略，而且要有效，還要夠大膽。我們用來處理"人才"的策略方針，比起市場分析，更為重要。
八.嚴肅看待人才評估
我們全都認為"人"是重要的，但我們有一套和預算流程一樣重要的人才評估流程嗎?奇異公司就有。 "在奇異，"麥肯錫公司的麥可斯寫道，"威爾許和手下兩名高階人資主管，每天都會訪視各部門，仔細評估每個部門二十到五十名最出色的員工。人才評估流程在奇異公司是其槍實彈的操演，重要性就如同大部份公司的預算流程一樣。"
九.加薪
高薪就能贏得人才爭奪戰?當然不是。我相信不可或缺的必要條件，是能讓人才發光發熱的機會。 管理界有其名言，我滿同意的："能夠被衡量的事情，就會做得到。"且讓我在這句話後頭，加點新說法："能被衡量的事情，就會做得到。支付足夠的報酬，就能完成更多事：支付的報酬愈豐厚，事情就能做得更好。"
十.設定高如青天的標準
Fortune曾有一篇最佳商學院教授的報導，根據學生的評鑑做了調查。這是否意味，那些最佳教授們平時都給學生打一大堆A而讓學生心生感激? 才不是。我記得這些老師全都被公認是'冷酷嚴厲'，沒有例外。換句話說，一個'重視人的環境'並非'溫暖又舒適'的環境---重視人的環境會招募傑出的人，待之如貴賓，接著，設下高的荒謬的標準。
十一.訓練!訓練!訓練!
美國勞工每年花在教室內的平均時數:二六．三小時 這是我所碰過最討厭的一個數字。你我生活在一個'智慧資本'的時代：白領階級所做的工作，有七五%至九0%會在未來十年，被一台價值二三九美元的微處理器取代。我們做了什麼，好讓自己更有價值呢?似乎我們每天只花了六分鐘在自我改進。我覺得這其是可恥。忽略訓練，就快要為我們帶來惡果。
十二.一開始就要培養當領導者的抱負
訓練的目的不該只是增進技能。訓練的最終目標，應該是在每個為我們效力的員工身上，培養"成熟的創業精神"。記住，微處理器會包辦其他所有工作。未來的"部門"會成為專業服務公司，每個個體都會成為"我的企業"(Me Inc.)的執行長，只不過這些個體可能棲身於另一家公司的員工名單中。
十三.培養開放約溝通
在整條供應鏈中，如果有任何一丁點官僚狗屁，阻礙了人與人的即時溝通時，都必須連根拔除。
很簡單：缺乏想像力。我很清楚有數萬頁瑣碎的條文及規定，讓人資部門必須負責公司行政，但這仍不能使人資部門自外於"重新想像自己"：像個領導者。
七.打造大膽的人資策略
也許是我對現在的公司不太熟悉，但我所看過的"策略計劃"之中，大部份甚至連"人資策略"都沒有。這簡直是種罪行。一定要有人資策略，而且要有效，還要夠大膽。我們用來處理"人才"的策略方針，比起市場分析，更為重要。
八.嚴肅看待人才評估
我們全都認為"人"是重要的，但我們有一套和預算流程一樣重要的人才評估流程嗎?奇異公司就有。 "在奇異，"麥肯錫公司的麥可斯寫道，"威爾許和手下兩名高階人資主管，每天都會訪視各部門，仔細評估每個部門二十到五十名最出色的員工。人才評估流程在奇異公司是其槍實彈的操演，重要性就如同大部份公司的預算流程一樣。"
九.加薪
高薪就能贏得人才爭奪戰?當然不是。我相信不可或缺的必要條件，是能讓人才發光發熱的機會。 管理界有其名言，我滿同意的："能夠被衡量的事情，就會做得到。"且讓我在這句話後頭，加點新說法："能被衡量的事情，就會做得到。支付足夠的報酬，就能完成更多事：支付的報酬愈豐厚，事情就能做得更好。"
十.設定高如青天的標準
Fortune曾有一篇最佳商學院教授的報導，根據學生的評鑑做了調查。這是否意味，那些最佳教授們平時都給學生打一大堆A而讓學生心生感激? 才不是。我記得這些老師全都被公認是'冷酷嚴厲'，沒有例外。換句話說，一個'重視人的環境'並非'溫暖又舒適'的環境---重視人的環境會招募傑出的人，待之如貴賓，接著，設下高的荒謬的標準。
十一.訓練!訓練!訓練!
美國勞工每年花在教室內的平均時數:二六．三小時 這是我所碰過最討厭的一個數字。你我生活在一個'智慧資本'的時代：白領階級所做的工作，有七五%至九0%會在未來十年，被一台價值二三九美元的微處理器取代。我們做了什麼，好讓自己更有價值呢?似乎我們每天只花了六分鐘在自我改進。我覺得這其是可恥。忽略訓練，就快要為我們帶來惡果。
十二.一開始就要培養當領導者的抱負
訓練的目的不該只是增進技能。訓練的最終目標，應該是在每個為我們效力的員工身上，培養"成熟的創業精神"。記住，微處理器會包辦其他所有工作。未來的"部門"會成為專業服務公司，每個個體都會成為"我的企業"(Me Inc.)的執行長，只不過這些個體可能棲身於另一家公司的員工名單中。
十三.培養開放約溝通
在整條供應鏈中，如果有任何一丁點官僚狗屁，阻礙了人與人的即時溝通時，都必須連根拔除。
有了新科技，加上變化的步伐愈來愈快，行動的人必須有能力即刻做出決定，而且是好的決定，一秒都不能耽誤。這意味每個人都必須有辦法取得所有資訊。份享資訊，這是一定要做的。
十四.把 "贏得人心"奉為圭臬
拿過九次NBA總冠軍的洛杉磯湖人隊教練菲爾．傑克遜，在二00一年贏得第八次冠軍時曾說，"教練的工作，便是贏得球員的心。"
即使"球員"指的是家三百間客房的飯店客房管埋部員工，這句話也同樣適用。只有在他們每大都將自動自發的態度帶到工作中，並將客房管埋部變成"耀眼的卓越中心"，世界級的飯店冠軍才會出現，而這一定是由於教練(老闆)一個一個地，贏得球員的心。
十五.獎勵"人際技巧"
有種人是"有知人之明的人"，另外也有人是完全不諳此道。
通常，我們會讓技術人員升到領導階層，因為他們是最優秀的技術人員，而非因為他們是"有知人之明的人"。
然而在人才爭奪戰中，所謂的領導者，指的就是能夠發揮他人才能的人。熱愛人才的組織，會提拔最懂得開發人才技巧的人。
十六.表現尊重
十四.把 "贏得人心"奉為圭臬
拿過九次NBA總冠軍的洛杉磯湖人隊教練菲爾．傑克遜，在二00一年贏得第八次冠軍時曾說，"教練的工作，便是贏得球員的心。"
即使"球員"指的是家三百間客房的飯店客房管埋部員工，這句話也同樣適用。只有在他們每大都將自動自發的態度帶到工作中，並將客房管埋部變成"耀眼的卓越中心"，世界級的飯店冠軍才會出現，而這一定是由於教練(老闆)一個一個地，贏得球員的心。
十五.獎勵"人際技巧"
有種人是"有知人之明的人"，另外也有人是完全不諳此道。
通常，我們會讓技術人員升到領導階層，因為他們是最優秀的技術人員，而非因為他們是"有知人之明的人"。
然而在人才爭奪戰中，所謂的領導者，指的就是能夠發揮他人才能的人。熱愛人才的組織，會提拔最懂得開發人才技巧的人。
十六.表現尊重
美國心埋學家威廉．詹姆斯曾說，"人類最深沈的需求，便是獲得賞識。"而最具才華的人，會帶著他們的才華，前住他們覺得最受賞識的地方。
賞識意味著許多東西：機會、經濟報酬、公司重視工作與家庭之間的平衡等。但足名列第一的，應該是單純的尊重。
十七.擁抱完全的個人
有些組織確實在乎你是"個人"，認為你不只是朝九晚五的炮灰。這些組織的領導者會多付出一些，來表達他們對於員工家人及社區的關心。
十八.測量獨特性
要了解經營人才是"一次只應付一個人"的工作，得花費不少時間。人才不能輕易歸類。我們全都獨一無二，一種尺寸只適合一個人。
我們能以標準化的人力資源評鑑工具來測量美式足球的球員嗎?荒謬至極!如果對美式足球來說是荒謬可笑的，對於幼稚園教師、訓練部門經理或一位有六十八個員工的電話行銷部門主管而言，也同樣荒誕不經。
十九.敬重年輕人
"歷史上前所末見地，孩子們對某項與社會息息相關的創新，比他們的父母更感到得心應手，也更為熟悉，"《經濟學人》寫道，"網路引發了歷史上頭一次由年輕人主導的工業革命。"
你的公司董事會裡，有多少人年紀末達三十五歲?三十歲?二十五歲?你公司的執行委員會上次花一整天在辦公室以外的地方，與某個二十五歲以下的人相處，是什麼時候?
二十.創造領導的機會
創造領袖的方法，便是讓他們領導。你要是發現一個出色的人，直接讓他負責主導某件事。馬上利用機會，把專案份成許多小任務，找個精力、勇氣、熱誠兼具的少年仔，要他全權負責。他只有二十三歲?那又怎樣?領導能力與年齡無關。
二十一.熱愛多元化
蘋果電腦的賈伯斯總是把各式各樣的酷哥怪妹，安置在產品研發部門裡。他把藝術家、演員、詩人、音樂家....，還有其他迷人"怪胎"/ "有創意的人"塞入工作團隊的理由：這些人以與眾不同的眼光看待世界。
因此，多元化是一個策略議題。對於企業組織與整個國家而言，它攸關未來的經濟成就。多元化是為了在美麗新世界裡生存下去，否則就會滅亡。
二十二.解放女性
一場人才爭奪戰正在如火如荼進行中。你要往哪裡找人才?各個不為人知的地方。
但是，你可以往一個不那麼古怪的地方找，也就是全球人口當中，最龐大的族群：女人。
二十三.歌頌怪胎
新世界秩序裡，企業的每一個角落都需要"激進份子"。培訓的、採購與物流的、人力資源的……，每張椅子底下都要有激進份子。激進份子就是：不把今日的做法看在眼裡的人!傑傲不馴的人!專心致力於發明新做法的人。
我們該怎麼辦?全心接納他們逆向操作的思惟!
二十四.為冒險提供一個舞台
"對於IBM/AT&T及其他大公司而言，"AT及T人力資源主管史汀森寫道，"未來挑戰就在於，必須把冒險精神重新注入招募過程。"
但要從目前的做法轉變過來，並不容易。也許應該從改變基本的管理邏輯開始:從"他們能為我們做什麼"變成"我們能為他們做什麼"。
二十五.揭開大祕密
到最後，只剩下人才。你的"人才庫"裡的人才，構成你價值主張的所有一切、你的解決方案與經驗的所有一切，以及你的品牌的所有一切。
棒球球隊是什麼?很簡單，就是球員陣容。很重要，但世界上所有的運動行銷技巧加起來，也救不了一支年年輸球的球隊。
從長期發展的觀點來看，人才=品牌，品牌=人才。
取材自畢德士《重新想像》一書，天下文化出版
賞識意味著許多東西：機會、經濟報酬、公司重視工作與家庭之間的平衡等。但足名列第一的，應該是單純的尊重。
十七.擁抱完全的個人
有些組織確實在乎你是"個人"，認為你不只是朝九晚五的炮灰。這些組織的領導者會多付出一些，來表達他們對於員工家人及社區的關心。
十八.測量獨特性
要了解經營人才是"一次只應付一個人"的工作，得花費不少時間。人才不能輕易歸類。我們全都獨一無二，一種尺寸只適合一個人。
我們能以標準化的人力資源評鑑工具來測量美式足球的球員嗎?荒謬至極!如果對美式足球來說是荒謬可笑的，對於幼稚園教師、訓練部門經理或一位有六十八個員工的電話行銷部門主管而言，也同樣荒誕不經。
十九.敬重年輕人
"歷史上前所末見地，孩子們對某項與社會息息相關的創新，比他們的父母更感到得心應手，也更為熟悉，"《經濟學人》寫道，"網路引發了歷史上頭一次由年輕人主導的工業革命。"
你的公司董事會裡，有多少人年紀末達三十五歲?三十歲?二十五歲?你公司的執行委員會上次花一整天在辦公室以外的地方，與某個二十五歲以下的人相處，是什麼時候?
二十.創造領導的機會
創造領袖的方法，便是讓他們領導。你要是發現一個出色的人，直接讓他負責主導某件事。馬上利用機會，把專案份成許多小任務，找個精力、勇氣、熱誠兼具的少年仔，要他全權負責。他只有二十三歲?那又怎樣?領導能力與年齡無關。
二十一.熱愛多元化
蘋果電腦的賈伯斯總是把各式各樣的酷哥怪妹，安置在產品研發部門裡。他把藝術家、演員、詩人、音樂家....，還有其他迷人"怪胎"/ "有創意的人"塞入工作團隊的理由：這些人以與眾不同的眼光看待世界。
因此，多元化是一個策略議題。對於企業組織與整個國家而言，它攸關未來的經濟成就。多元化是為了在美麗新世界裡生存下去，否則就會滅亡。
二十二.解放女性
一場人才爭奪戰正在如火如荼進行中。你要往哪裡找人才?各個不為人知的地方。
但是，你可以往一個不那麼古怪的地方找，也就是全球人口當中，最龐大的族群：女人。
二十三.歌頌怪胎
新世界秩序裡，企業的每一個角落都需要"激進份子"。培訓的、採購與物流的、人力資源的……，每張椅子底下都要有激進份子。激進份子就是：不把今日的做法看在眼裡的人!傑傲不馴的人!專心致力於發明新做法的人。
我們該怎麼辦?全心接納他們逆向操作的思惟!
二十四.為冒險提供一個舞台
"對於IBM/AT&T及其他大公司而言，"AT及T人力資源主管史汀森寫道，"未來挑戰就在於，必須把冒險精神重新注入招募過程。"
但要從目前的做法轉變過來，並不容易。也許應該從改變基本的管理邏輯開始:從"他們能為我們做什麼"變成"我們能為他們做什麼"。
二十五.揭開大祕密
到最後，只剩下人才。你的"人才庫"裡的人才，構成你價值主張的所有一切、你的解決方案與經驗的所有一切，以及你的品牌的所有一切。
棒球球隊是什麼?很簡單，就是球員陣容。很重要，但世界上所有的運動行銷技巧加起來，也救不了一支年年輸球的球隊。
從長期發展的觀點來看，人才=品牌，品牌=人才。
取材自畢德士《重新想像》一書，天下文化出版
全站熱搜
留言列表
